“笃行”之年赢未来——一汽-大众人力资源部走访

在“人”战略驱动下，一汽-大众从“关注人力资源职能”向“关注人与业务”转型，从“线性管理”向“全面管理”转型。目前，人力资源体系改革的“飞轮效应”已经初步显现，随着“飞轮”加速运转，相信足以支撑一汽-大众在未来若干年的高效增长。

变革的关键因素在于人，当每位员工都积极响应，企业自然是活力迸发。作为一汽-大众的人才引擎，人力资源部无疑承担着企业转型变革的重要任务。近日，中国经济网记者跟随“2023年笃定前行”，走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心，探访这个百万体系的变革驱动器。

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“赢在当下并不等于赢在未来”，一汽-大众人力资源部总监李松梅开门见山地说，“近年来，汽车行业转型加速、竞争加剧，新能源、智能化是企业未来竞争的关键。在这样的背景下，一汽-大众主动逃离舒适区，力求通过变革驱动自身在持续做强传统业务的同时，实现新业务转型破局”。

企业供图

变革的关键因素在于人，当每位员工都积极投入，企业自然是活力迸发。作为一汽-大众的人才引擎，人力资源部无疑承担着企业转型变革的重要任务。近日，中国经济网记者跟随“笃行”之年赢未来——一汽-大众人力资源部走访记，走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心，探访这个百万体系的变革驱动器。

“飞轮效应”初显

人力资源部的前身是人事关系部，伴随着一汽-大众成立而组建。当时，“人事关系部只是做一些基本的人事支持和服务工作，其中最主要的工作就是招聘和培训，一边协调一汽集团和兄弟单位给予人才支持，一边不断地在全国各地招聘员工；与此同时，还会组织员工进行生产工艺、质量管理、设备以及外语等方面培训”，李松梅直言。

一汽-大众人力资源部总监李松梅 企业供图

随着产销规模的迅速扩张以及轿车二厂的开工建设，一汽-大众对人才的需求量急速上涨，尤其急需储备更多高素质管理人才。人事关系部也由此意识到自身的工作重点需转移到人力资源开发上，正式更名人力资源部，并着手酝酿人力资源体系改革方案。

经过3年的筹备，人力资源部于2006年在一汽-大众启动了3P管理模式的变革，即从岗位、绩效、能力三个方面落实人力资源管理。这一行业领先的人力资源管理模型，助力一汽-大众步入高速发展通道，也支撑起五大生产基地迅速扩张。

近年来，一汽-大众的产销规模不断扩大，目前体量已达200万辆；与此同时，汽车产业加速向电动化、智能化方向转型，重塑原有的市场格局。在此背景下，“原有的人力资源管理体系已经不足以支撑一汽-大众赢在未来”，李松梅透露，“从2019年开始，我们重新梳理了人力资源部的定位、使命和架构，并在2020年推动人力资源体系变革重塑，力求通过塑造卓越的人才队伍，来支撑公司高质量可持续发展”。

一汽-大众人力资源业务伙伴部部长赵艳辉 企业供图

“从目前的成果来看，改革已经全面调动起广大干部员工积极性和创造性”，赵艳辉表示，“管理者由‘伸手要编’变成‘提升业绩来挣钱’和‘精益用人’；员工由‘要我干’变成‘我要干’；公司通过市场化原则将合适的人匹配到合适的位置，实现人力资源价值最大化”。

“改革的‘飞轮效应’已经初步显现，公司上下现在全都本着价值管理循环的底层逻辑开展工作，而随着‘飞轮’加速运转，相信足以支撑一汽-大众在未来若干年的高效增长”，李松梅欣慰地说。

“向前看十年”

人力资源体系的改革不仅在一汽-大众内部得到了广泛的认可，同时还在外界收获了诸多赞誉。今年3月，一汽-大众人力资源改革项目从全国4000多家的优秀案例脱颖而出，荣获“国企改革创新成果一等奖”，为同类型企业转型发展树立起标杆典范。

尽管变革的“飞轮”已经滚动起来，“但一汽-大众人力资源管理工作仍然面临着层出不穷的挑战。其中，传统领域技能人才的冗余和新业务领域人才储备的不足，需要我们持续优化劳动力结构；跨行业的人才抢夺和地域的吸引力差距，给引进和留住人才带来巨大压力；90后、00后对个人体验的要求更高，要求我们必须转变传统的人力资源管理思路”，一汽-大众核心人才管理部部长年永利坦言。

一汽-大众核心人才管理部部长年永利 企业供图

一汽-大众德方管理人员的话则从另一个方面印证着这种挑战：“以德国大众的经验，做类似的人力资源改革，大概需要花费5000万元请一家专业的咨询公司。它大概会用3-5年的时间来完成整个改革”。

在年永利看来，外部环境变化让一汽-大众意识到以人为中心的理念从未如此重要，也让人力资源部将“‘人’战略”作为自身转型的核心思路。所谓“人”战略，其核心就是从过去的以职能为中心的工作导向，转变成以人为中心、以数据驱动进行转型。

在“人”战略驱动下，一汽-大众将从“关注人力资源职能”向“关注人与业务”转型，通过设计方法及工具来助力员工成长和团队管理；同时还将从“线性管理”向“全面管理” 转型，基于全量全要素的数据打通，打破“千篇一律”的管理模式，实现“千人千面”“一部一策”的个性化解决方案。

针对传统制造业与互联网行业体系不匹配的问题，一汽-大众就单独搭建了一套数字化人才管理体系，创建专门岗位匹配数字化业务，包含企业数字化、产品数字化两大方向，共16个岗位。

在薪酬设计上，一汽-大众对数字化人才实行更加个性化、更灵活的定薪方式。其中，高手人才依据市场标准，实行一人一薪政策；成手人才实行谈薪制度，在弹性范围内约定薪酬；新手则根据能力水平划分薪酬等级，进行差异化定薪。

在通过外部手段吸引IT人才的同时，一汽-大众还推动内部员工进行数字化转型。

“公司不惜成本，与车联网头部企业联合，开展端到端的脱产培训转型，希望向全员传递公司转型的决心，让这些转型员工成为‘火种’，点燃公司全员转型的‘燎原之势’”，一汽-大众车联网部张乔说。

更为关键的是，“一汽-大众一直将员工视为兄弟姐妹，愿意给那些有意愿从事数字化工作的员工提供不同的转型路径，帮助他们在公司的平台下重塑技能，与公司共同转型、成长”，李松梅强调，“我们在人力资源规划上会向前看五年到十年的趋势，在人才结构的调整和人员的使用上都会做提前规划”。

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“不畏浮云遮望眼，风物长宜放眼量。”今年年初，一汽-大众将年度主题词定为“笃行”，提出继续坚持“以用户为中心”和全体系数智化转型升级，加速实现高效益转型增长。一汽-大众人力资源部在不断优化自身的同时，激发公司全员活力形成命运共同体，以求通过“飞轮效应”助力一汽-大众行稳致远。（中国经济网记者 王跃跃 黄春棉）